Gérer un conflit entre deux salariés : quand et comment intervenir

Publié le 22 septembre 2026 · Lecture 3 min

Dans une PME, un conflit entre deux personnes ne reste jamais entre deux personnes. En quelques semaines, l'équipe prend parti, les informations circulent mal, les clients sentent la tension. Le réflexe de beaucoup de dirigeants est d'attendre que « ça se tasse ». C'est rarement ce qui se passe.

Quand intervenir

Un désaccord ponctuel entre collègues est normal et souvent sain. Il faut intervenir quand trois signes apparaissent : le conflit dure (plus de quelques jours), il touche le travail (information retenue, tâches mal faites, retards), ou il déborde sur les autres (clans, rumeurs, arrêts maladie, départs envisagés). Et il faut intervenir immédiatement, sans attendre, dès qu'apparaissent des propos humiliants, des menaces ou des comportements qui pourraient relever du harcèlement. Sur ce dernier point, l'employeur a une obligation de sécurité envers ses salariés, qui inclut la prévention du harcèlement moral (articles L1152-1 et suivants et L4121-1 du Code du travail) : ne rien faire n'est pas une option neutre.

Première étape : deux entretiens séparés

Recevez chaque personne seule, au calme, avec la même question ouverte : « j'ai l'impression que ça ne va pas entre toi et X, raconte-moi ». Écoutez jusqu'au bout, reformulez, demandez des faits (« qu'est-ce qui s'est passé, quand ? ») plutôt que des jugements (« il est de mauvaise foi »). Ne prenez pas parti, ne promettez rien, ne répétez pas à l'un ce que l'autre a dit. Terminez par : « merci, je vais voir X aussi, et je vous proposerai d'en parler ensemble ».

Ces deux entretiens vous apprennent souvent que le conflit a une cause concrète et ancienne : une répartition de tâches floue, une consigne contradictoire, un reproche jamais dit, une promotion mal annoncée. Beaucoup de conflits entre personnes sont des problèmes d'organisation qui se sont personnalisés.

Deuxième étape : la conversation à trois

Réunissez les deux personnes, avec un cadre posé d'entrée : « on est là pour que vous puissiez travailler ensemble, pas pour savoir qui a raison. Chacun parle sans être interrompu. On parle de faits et de travail. » Puis donnez la parole à chacun sur la même question : « qu'est-ce qui, concrètement, te pose problème dans le travail avec l'autre, et de quoi aurais-tu besoin ? ». Reformulez chaque intervention de façon neutre. Votre rôle n'est pas d'arbitrer les torts du passé, c'est de faire émerger deux ou trois règles pour l'avenir : qui fait quoi, comment on se transmet l'information, comment on se signale un désaccord.

Terminez par des engagements concrets, datés, et un point de suivi dans deux à trois semaines. Écrivez-les en quelques lignes et envoyez-les aux deux.

Ce que le dirigeant doit corriger de son côté

Si le conflit vient d'une organisation floue, c'est à vous de la clarifier : fiche de rôle, circuit de validation, répartition des clients. Un conflit qui revient après une médiation réussie est presque toujours un conflit dont la cause organisationnelle n'a pas été traitée.

Quand ça ne suffit pas

Si l'un des deux ne respecte pas les engagements pris, on sort de la médiation et on revient à un recadrage individuel, sur les faits, avec les conséquences annoncées. Si les faits évoqués sont graves (propos humiliants répétés, menaces, harcèlement), ce n'est plus une médiation : il faut enquêter, protéger la personne visée et, le cas échéant, sanctionner, en respectant la procédure disciplinaire. Faites-vous accompagner par votre conseil avant d'agir, et, si l'entreprise en a un, associez le CSE ou le référent harcèlement.

Exemple

Dans une agence de six personnes, la comptable et le commercial ne se parlent plus depuis un mois. En entretien séparé, la comptable explique qu'il lui transmet les bons de commande en retard et qu'elle se fait reprocher les erreurs de facturation ; le commercial explique qu'elle le relance devant les clients. À trois, le dirigeant fait émerger deux règles : les bons partent le jour même dans un dossier partagé, et les relances passent par un message privé, jamais devant un client. Point de suivi trois semaines plus tard. La tension a disparu, parce qu'elle venait d'un circuit que personne n'avait défini.

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